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2020年10月29日，中央企業(yè)第八屆混改工作暨第六屆投資研討會在北京舉行。來自國家發(fā)改委研究機構(gòu)、中央企業(yè)、地方國企及相關(guān)企業(yè)的200余名專家學(xué)者以及從業(yè)人員出席此次研討會，共同探討積極穩(wěn)妥深化混合所有制改革，為國企改革發(fā)展建言獻策。會上，發(fā)改委經(jīng)濟體制與管理研究所研究室主任劉現(xiàn)偉做了題為《混合所有制改革的難點與對策思考》的主題演講。

本文系根據(jù)會議記錄整理：

從十八大以來，經(jīng)濟發(fā)展逐步進入了新常態(tài)，我們提出了三去一降一補，在國有企業(yè)里面擔任了重頭。國有企業(yè)任務(wù)艱巨，這期間還準備研究“十四五”國有企業(yè)如何服務(wù)國家高質(zhì)量發(fā)展這個題目，我們正在召開的五中全會討論十四五的發(fā)展思路，在這么一個背景下，我們討論混合所有制改革，更加突出了其重大意義，特別是宋會長提出的如何深化混合所有制改革?；旌纤兄聘母镂覀兏懔撕脦啄?，到今年2019年總結(jié)的時候搞了四次，發(fā)改委做的混改試點、第一批國資委定的試點都是宋會長領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)?；旄囊恢笔前l(fā)改委的一項重要工作，試點270家，找了一些比較難啃的硬骨頭來做，石油、石化、中東、電力，這些我們能想到的壟斷行業(yè)都在改。我們提出了十六字方針，中央也高度重視，今年考慮如何進一步深化混合所有制改革。供給側(cè)改革提出八字方針、深化供給側(cè)改革、企業(yè)混合所有制改革如何從試點的270家推廣。

今天跟大家分享的幾點，包括四個方面：

一、國企混改的難點與障礙。根據(jù)我們的研究，一會兒點一下題，看大家做混改有沒有遇到這樣的體會。

二、國企混改的思路與流程。今天參會的每個人都會有很大的收獲，我們原來也在梳理國企改革的政策，這次梳理的非常全面。

三、混合所有制企業(yè)治理?；旄钠髽I(yè)有沒有辦法探索一種不同于傳統(tǒng)的國有企業(yè)、傳統(tǒng)的全資國有企業(yè)的監(jiān)管模式；我們要探索混合所有制企業(yè)不同于國有企業(yè)的監(jiān)管模式；我們可以共同討論如何監(jiān)管混合所有制企業(yè)向民營企業(yè)那么做，國有企業(yè)利益如何保護。

四、國企混改典型案例。簡單提一下混改的案例，我們怎么區(qū)別壟斷行業(yè)里邊的非壟斷業(yè)務(wù)，我們說的電網(wǎng)企業(yè)，國家電網(wǎng)是壟斷的，現(xiàn)在電網(wǎng)那么多的設(shè)備，那么多的施工企業(yè)，業(yè)務(wù)分出來之后就可以進行混改。

國有企業(yè)改革在經(jīng)濟體制改革中處于中心地位，以企業(yè)為中心的供給體系的質(zhì)量和效率實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍?；旄拿媾R的難點、障礙，僅代表我個人的觀點。

首先是障礙、合作意愿的問題。一，國企民企像談戀愛一樣，國有企業(yè)擔心國有資產(chǎn)的流失，民營企業(yè)擔心資產(chǎn)投進去說了不算；二，改革潛在成本高，職工身份轉(zhuǎn)換、福利費用補償問題；三，混改完成后的企業(yè)跟原來的企業(yè)本質(zhì)不同，所有的員工需要重新簽訂勞工協(xié)議，所有的人，包括董事長，脫離原來干部制度職責(zé)，改革的潛在成本特別是人的問題怎么解決。

治理結(jié)構(gòu)存在缺陷。我們現(xiàn)在的重要行業(yè)都會向政府審批，高層管理人員甄選制度不完善，現(xiàn)在存在的一些混改企業(yè)為什么要繼續(xù)深化混合所有制改革。今天的題目就可以定義為如何深化混合所有制改革的研討會，比如說對現(xiàn)在混合所有制企業(yè)做了大量的調(diào)研，還有很多國有企業(yè)獨大。

國有股東實際操作的問題也很多，真正的混改是為混改企業(yè)松綁，原來的監(jiān)管制度也要變。新的監(jiān)管制度，包括國資的監(jiān)管方式不適應(yīng)，股東的目的是為了自己股份的增值，其他的任務(wù)交由社保部門。國資委承擔太多的職能了，政府那么多部門也由他們來承擔，現(xiàn)在國資委叫多元特色機構(gòu)，我們還出了產(chǎn)權(quán)保護的意見。

對于混合所有制改革的難點，我們也調(diào)研過很多企業(yè)。首先是統(tǒng)一思想認識難，報一個方案到集團遲遲沒有回音，這個問題怎么解決；

政策實施落地難、多部門政策協(xié)調(diào)配套難、面臨的實際操作問題多、激勵考核機制缺失；國有資產(chǎn)定價難，資產(chǎn)評估科學(xué)性、權(quán)威性低、資產(chǎn)交易市場不完善；治理機制調(diào)整難，混改混改，混是形式，改是目的，改的目的還是為了企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。

技術(shù)調(diào)整不同于所有資本的融合、混改。通過調(diào)研發(fā)改委設(shè)立的二百多家混合企業(yè)，沒有太多的進展，這里需要解決的問題還是很多，這樣就形成了我們混改的三大痛點。

第一個不愿意改。有的時候列入試點了，為混而混，擔心國有資產(chǎn)流失質(zhì)疑重視混資本，忽視改機制，引資后未深化內(nèi)部改革。

第二個不敢改。集團對混改且視同全資企業(yè)管理，沿用印文件、層層審批等監(jiān)管方式，未形成根據(jù)持股比例，企業(yè)層級通過公司治理機制進行監(jiān)管的有效方式。

第三個不會改。怎么進行深化混改、戰(zhàn)略投資者怎么選擇、如何發(fā)揮戰(zhàn)略投資者的積極作用、如何推動三項制度改革，需要加強政策指導(dǎo)和經(jīng)驗宣貫，現(xiàn)在做的比較好一點的關(guān)鍵崗位通過調(diào)崗的方式，降不了工資，開不了人。

那么，面對這樣的問題該如何解決？

決策難是混改審批程序太過復(fù)雜，需要解放思想+領(lǐng)導(dǎo)決心，而且需要得到重視和支持。混改通過解決產(chǎn)權(quán)層面的問題，真正解決我們過去國有企業(yè)的弊端。國有企業(yè)的弊端是資產(chǎn)是國家的，國家管控資產(chǎn)，國有企業(yè)職工就是國家工作人員，這樣怎么調(diào)動世界一流企業(yè)或者什么是一流企業(yè)。一流企業(yè)是一流的產(chǎn)品和服務(wù)，一流的產(chǎn)品和服務(wù)需要一流的人才，沒有這些東西很難，還是要從解放思想，從根源上解決問題，解決決策難的問題。

方案難。混改需要充分考慮各方利益，包括各種所有制資本、經(jīng)營管理團隊、員工等，必須要充分征求其意見，充分論證完善改革方案，現(xiàn)在國有企業(yè)做的最好的就是能換崗，這就很了不起了。

國企混改的思路與流程?；旌纤兄聘母锸菄衅髽I(yè)改革的突破口，過去國有企業(yè)改革沒有從根上取得實質(zhì)性的突破，企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度不改革，這個企業(yè)很難從根上適應(yīng)市場的需求。混改怎么改？民營企業(yè)要發(fā)揮作用，把企業(yè)經(jīng)營好了，就是企業(yè)最大的社會責(zé)任。

除此之外企業(yè)還需明確改革目標，想做什么樣的企業(yè)，由這個目標才引入戰(zhàn)略投資者，引入什么樣的團隊，培養(yǎng)有全球競爭力的世界一流企業(yè)。這兩天資本市場炒的非常火的，馬云搞的螞蟻集團馬上上市了，是中國第一大市值公司，培育了有全球競爭力的世界一流企業(yè)。是互聯(lián)網(wǎng)公司更有競爭力，還是中石油更有競爭力？從國家安全方面可以考慮，培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)，不一定是國有企業(yè)或者是民營企業(yè)，更多的是混合所有制企業(yè)，這樣的世界一流企業(yè)才是國企改革最終的目標、思路。剛才宋會長已經(jīng)談過了，健全治理機制、規(guī)范流程、三因三宜三不。第一個原則是堅持實際出發(fā)，分類施策，一企一策；三因，堅持宜獨則獨、宜控則控、宜參則參；三不，不搞拉郎配、不搞全覆蓋、不設(shè)時間表?？偨Y(jié)過去混改的經(jīng)驗、成就，今年受疫情影響，我們要進一步深化混合所有制改革。

混改的行業(yè)選擇，也是需要根據(jù)實際，幾乎無禁區(qū)，包括我們發(fā)改委里面還推出了《國有企業(yè)投資項目引入非國有資本的意見》，優(yōu)先在石油、天然氣、水電、核電、跨區(qū)輸電通道、配電、區(qū)域主干電網(wǎng)等引入非國有資本投資，不需要考慮是不是試點企業(yè)了，肯定是可以做的，我們想做的發(fā)改委第三批試點壟斷行業(yè)，行業(yè)選擇幾乎沒有禁區(qū)。

企業(yè)選擇，重點選擇有利于實現(xiàn)改革目標的企業(yè)，我們改革的目標面臨夕陽產(chǎn)業(yè)，要逐步退出了。發(fā)現(xiàn)并培育一個朝陽行業(yè)，比如高技術(shù)行業(yè)對人力資本要求非常高，這是混改優(yōu)先的，對高科技技術(shù)人才、管理人才、人力資本依賴度較高的實體經(jīng)濟國有企業(yè)，國有企業(yè)還可以通過股權(quán)互換、內(nèi)部職工持股、引入私人資本，股權(quán)債權(quán)置換等途徑和引入民間資本，包括出資方式，現(xiàn)在基本上是以現(xiàn)金出資為主。

企業(yè)國有資產(chǎn)交易辦法，必須要有很科學(xué)的治理結(jié)構(gòu)，包括混改產(chǎn)權(quán)交易模式，可以通過很多方式，包括企業(yè)的流程，還有一個嚴格的手續(xù)，我們現(xiàn)在說改革的容錯機制，免責(zé)機制，怎么來弄，又是怎么要求的，走到哪個程序并且沒有人為的失誤，就可以建立免責(zé)機制。

混合所有制企業(yè)治理，我們想選擇的混改對象是想實現(xiàn)強強聯(lián)合，提升國際競爭力，提升國有資本經(jīng)營效率，我們總結(jié)了一些企業(yè)怎么來做?；旄姆桨干蟻淼谝痪湓捇旄耐暌院笙雽崿F(xiàn)什么樣的目標，根據(jù)業(yè)務(wù)模式選擇運營管控。比如財務(wù)控制，我就是股東上市，這樣的企業(yè)明確了控股股東就是財務(wù)負責(zé)人，沒有明確的業(yè)務(wù)方向，這樣完善了對混改企業(yè)的設(shè)計治理。第一條考慮股權(quán)優(yōu)化，第二條考慮整個治理結(jié)構(gòu)怎么設(shè)計，財務(wù)管控、戰(zhàn)略管控、運營管控，方式是完全不一樣的，對企業(yè)管理的程度也是不一樣的，這個就不著重講了。

從發(fā)改委的角度來說很想探索混合所有制企業(yè)，國有企業(yè)監(jiān)管不同于傳統(tǒng)的國有企業(yè)，國有投資公司這樣的模式，現(xiàn)在還在探索，一些參股企業(yè)勉強可以做到市場化規(guī)則，將來我們是不是可以探索一種控股，國有控股混合所有制企業(yè)要有別于國有企業(yè)。

這是一些案例，簡單舉幾個例子。聯(lián)想混合所有制改革歷程，中科院它占的比例是36%，它的第一大股東是國有企業(yè)，第二大股東是志遠管理咨詢中心，第四大股東是聯(lián)恒永信投資中心，聯(lián)想當時不叫混改了，當時因為國有員工持股非常難，這家民營企業(yè)泛?？毓僧敃r買聯(lián)想集團的股份大概是40%多，買過來以后這個股份就變成民營了，他把買過來的股份又賣了，原始股要通過正常的渠道，整個程序要規(guī)范，通過真金白銀買的股份，將來企業(yè)做好了，很正常的市場化手段，聯(lián)想避免國有資產(chǎn)化流失，把大量的股份賣給民營企業(yè)。民營企業(yè)為什么會把股份賣出去？因為考慮到三塊牛肉，這里邊考慮國有股東、民營股東、職工，企業(yè)家的資源太稀缺了，過去資本為王，現(xiàn)在誰有能耐誰是大爺，資本來選擇人，國有企業(yè)也是這樣的，有了這個資本讓誰來經(jīng)營，單靠發(fā)工資遠遠不夠的，需要企業(yè)長期發(fā)展團隊的利益，這樣員工持股也好，現(xiàn)有的員工持股比例不超過20%，單一股東不超過5%，不是重要股東對企業(yè)長期發(fā)展、整個戰(zhàn)略運營還是有影響的，單一股東不超過5%。大股東馬云持有螞蟻集團也好，持有阿里巴巴也好，都在5%以上，個人財富也是小千億美元，國有企業(yè)改革，混改還是有很多要突破的地方。

混改的啟示：思想要解放、政企事要分開、混改要徹底。國有股東讓出絕對控股地位，占比36%，民營資本和員工持股占比遠遠超過國有股東。

建材這個我就不過多的講了，央企混改+行業(yè)整合，做的非常好，原來很散亂的水泥傳統(tǒng)行業(yè)，做出了國際競爭力，同時對行業(yè)環(huán)保各方面的資源，利益是多方面的。

中糧收購蒙牛，央企入資民企，蒙牛的發(fā)起人牛根生，2008年遇到了超級大事件，三聚氰氨事件，全國牛奶企業(yè)幾乎是滅頂之災(zāi)，牛奶賣不出去了，究竟是三聚氰氨里加牛奶還是牛奶里加三聚氰氨？這個情況下蒙牛瀕臨倒閉，中糧果斷入股，匯源果汁是高價賣出，中糧入資了民營企業(yè)?；旌纤兄聘母锸请p向的，既可以是央企的混改引入民間資本來參股，也可以是做的好的民營企業(yè)，或者是國計民生影響很大的企業(yè)，像蒙牛當時誰都不看好的情況下，中糧果斷入股。中國五百強，中國民營企業(yè)五百強，不再提民營企業(yè)五百強，中國企業(yè)五百強看不到國有還是民營。聯(lián)想第一大股東中科院，萬科第一大股東原來是華潤，現(xiàn)在是深圳地鐵，也看不出來萬科是國有體制，我們有世界一流的混合所有制企業(yè)。